Numero di camere per pareggio

Calcoliamo il numero delle camere da occupare per rangiungere il punto di pareggio.

 

                                                                                                                         Ricavi totali   (RT) =       250.000,00                                                 Costi variabili (CV) =        40.000,00

    Costi fissi (CF) =             140.000,00

   Costi totali (CT) =            180.000,00

 

BeP =  CF/(1-CV/RT)

 

Sviluppo = 140.000/(1-40.000/250.000    =  140.000/(1-0,16)        BeP    = 166.667,00

 

Numero di camere vendute = 3.846

Ricavo medio camera           =  65 (250.000/3.846)

 

N. camere per pareggio       =   2.564 (166.667,00/65)

 

 

 


La Valutazione di un Albergo (formula generale )

Il cosiddetto metodo reddituale, è quello più adatto ai fini di una valutazione alberghiera.

 

Sviluppatosi negli Stati Uniti a partire dal 1950, , è oggi il metodo più utilizzato oltre che dagli investitori anche dai finanziatori di operazioni immobiliari alberghiere, dove la struttura alberghiera viene considerata un azienda capace di produrre reddito.


Il metodo  parte dall’analisi dei risultati storici dell’albergo; successivamente si stima il futuro andamento della struttura analizzando il mercato in cui opera, sia dal lato della domanda che dal lato dell’offerta facendo un’analisi dei competitors. In base all’esperienza diretta del valutatore,con conoscenza del mercato e delle strutture alberghiere, si può determinare con un certo grado di attendibiltà ciò che accadrà nel futuro.

 

Il risultato di questa analisi sarà quello di fornire delle stime sul futuro margine netto ottenuto dalla gestione della struttura che,diviso per il tasso di capitalizzazione, determina il valore della struttura in questione.

 

Valore = Reddito Netto : Tasso di capitalizzazione

 

Il margine netto rappresenta il beneficio derivante dall ’albergo, mentre il tasso di capitalizzazione rappresenta il tasso di ritorno che l’investitore si aspetta di ottenere.

 

Un esempio può agevolare la comprensione del metodo reddituale.


Se si prevede che un albergo produrrà un margine netto di 500.000 euro ed il ritorno che l’investitore si aspetta di ottenere dal capitale investito in questo business è del 7%(perché il suo ritorno su investimenti simili e con un simile livello di rischio è del 7%), per determinare il valore dell’albergo si capitalizza il margine netto, ossia si calcola il quoziente tra 500.000 e 7%.che produce un valore di 7.142.857,14.

 

Ovviamente, bisognerebbe anche prendere in considerazione aspetti legati alla svalutazione del denaro che ha nel tempo (1000 euro oggi valgono più di 1000 euro domani).

 

 


Valutazione dell'Imprese Alberghiere

Valutare un impresa alberghiera o altra struttura ricettiva significa dare un valore in danaro in caso di cessione

 

 Molteplici sono le stime del capitale :


  •  Stato d'uso degli immobili ed arredi
  • Durata e condizioni del contratto di affitto dell'immobile
  • Struttura dei costi fissi
  • Situazione societaria
  • Performance della gestione


Riportiamo in modo sintetico i metodi più attendibili:

 


 

INDIRETTI, che fondano la valutazione su criteri obbiettivi e razionali con dati riscontrabili che tengono conto della capacità dell’impresa di creare utili o flussi di cassa

                   

  1. METODO PATRIMONIALE, che lega l’impresa al valore dei singoli beni che la compongono
  2. METODO REDDITUALE, lega il valore alla capacità di produrre utili
  3. METODO FINANZIARIO, lega il valore alla capacità di generare flussi di cassa
  4. METODO MISTO, lega il valore con il metodo patrimoniale e quello reddituale

 

DIRETTI, che fondano la valutazione sulla base di prezzi dati dal mercato di altre negoziazioni con caratteristiche similari, o su moltiplicatori empirici con poco fondamento razionale.

 Sono metodi di rapida e semplice applicazione ma il loro impiego obbliga alla cautela e successivamente confrontati con i metodi indiretti


  • METODO DEL FATTURATO dove il valore dell'impresa viene determinato moltiplicando il fatturato dell'ultimo esercizio per un coefficiente compreso tra 2,5 e 4 a cui viene sommato il valore di mercato dell'immobile; la scelta del coefficiente dipende dalle peculiarità dellimpresa e dalla sensibilità oggettiva del valutatore.
  • METODO DELLE TRANSAZIONI COMPARABILI legato ai valori delle camere in base alla categoria e confrontati alle transazioni più recenti con valori minimi e massimi in funzione delle caratteristiche dell'impresa


 In ogni caso si dovranno considerare tre elementi obbligatori :


  1. La remunerazione del capitale investito
  2. Il rischio dell'investimento stesso
  3. Tasso di rendimento espresso dal mercato azionario per il settore alberghiero (attuale tasso di remunerazione tra il 6%-8%)

 





La Regola del Mille (formula empirica)

Formula : L’ investimento per una nuova impresa alberghiera è conveniente e sostenibile se moltiplicato per mille il ricavo medio camera si ottiene un valore vicino al totale dell’investimento programmato.

 

Facciamo un esempio : 1. Dobbiamo realizzare un albergo con 50 camere e stimiamo un ricavo medio camera di € 80,00 (netto iva) . L’investimento programmato non dovrà superare € 4.000.000 ( cam.50 x € 80,00 x 1.000,00) Con il calcolo inverso : 2. Stima dell’investimento programmato € 4.000.000 per un albergo di 50 camere. Il ricavo medio camera non dovrà essere inferiore di € 80,00.

 

Un margine di tolleranza di un 20% pone il progetto ad un livello di fattibilità accettabile.

 

Importante da ricordare che Location, Gestione ed Investitore sono punti fondamentali per la riuscita dell’impresa alberghiera ma soprattutto progettare un piano concreto di fattibilità ! 


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Il Rendimento atteso dell'Albergatore
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Ciclo di vita di una Destinazione Turistica

Azione:

-  Identificare il modello che meglio esprima il ciclo con tecniche di misurazione e dei fatti connessi

-  Studiare e pianificare i cicli con azioni e fatti volti a rinnovare /preservare per evitare l'abbandono della destinazione.

 

Il numero di turisti è la domanda che determina la quantità indirizzata per la curva del ciclo di vita della destinazione turistica.

 

Si dovrà destinare una curva di domanda per ogni segmento del mercato per capire quale porzione di mercato è maturo,è in declino e quale ciclo stà per iniziare.

 

La domanda espressa dagli arrivi e dalle presenze non soddisfa appieno le fasi del ciclo di vita,ma sono necessari altri dati per avere un 'indice che esprima il sistema turistico del luogo come il turismo “sostenibile” o domanda turistica limite, poichè la capacità di un area di ricevere ed ospitare turismo dipende dal numero di letti di quell'area.

 

Altre informazioni sono la lunghezza media del soggiorno,il comportamento del turista,livello di concentrazione per punti,le quote di mercato,i profitti,la stagionalità ed altro.

 

Lo studio del ciclo di vita di un area turistica permette di capire come cambiano i fattori di richiamo e di spinta intervenendo per le dovute correzioni.

 

La concorrenza, che proviene dalle stesse aree con caratteristiche similari o che riescono a proporre formule di forte richiamo innovativo, deve essere analizzatacon il confronto dei punti di forza e di debolezza,nelle comunicazioni, sui servizi  aggiuntivi, indirizzando lo studio del ciclo su quella formula che ha prodotto i maggiori successi.

 

Altre forme competitive agiscono sul ciclo di vita di un area turistica,come la protezione dell'ambiente,il sistema delle imprese turistiche,le politiche dei poteri pubblici,ed infine il turista,che con i suoi desideri le sue esigenze le sue preferenze èla forza motrice primaria dei mutamenti e dello sviluppo di una destinazione             

 


Il Dato Storico Occupazionale


 

Un incremento di profitto si può ottenere con uno studio storico dei dati occupazionali che ci permette di porsi sul mercato con un offerta rispondendo il piu’ possibile ai diversi segmenti della domanda.

 

Una caratteristica fondamentale della struttura ricettiva è la rigidità dell’offerta determinata dal numero fisso delle camere che non si adatta alle oscillazioni della domanda .

 

La strategia che si dovrà adottare per colmare questa rigidità di occupazione è :

 

  1. bassa occupazione = vendere piu’ camere possibili a tutti i segmenti, poiché ogni camera libera rappresenta un mancato ricavo
  2. alta occupazione   = ottimizzare le vendite scegliendo solo i segmenti con una contribuzione maggiore per aumentare cosi’ il fatturato (eccezione per i clienti fidelizzati)

 

In questo contesto ecco che il dato storico ci fornisce informazioni utili sulla segmentazione della nostra clientela,la validità di alcune politiche commerciali, e come reagisce il mercato a determinate tariffe

 

     I dati utili da elaborare li possiamo dividere in tre documenti :


1.   documento settimanale delle prenotazioni 

2.   velocità della prenotazioni e della domanda - varabili distorsive

3.   il calendario

 

Il documento settimanale delle prenotazioni evidenzia le seguenti informazioni:


  • prenotazioni giornaliere per segmento di clientela
  • n. camere occupate e produzione per ogni segmento
  • totale camere occupate
  • produzione servizi extra
  • produzione totale
  • t.o. % occupazione camere
  • presenze
  • produzione camere a presenza
  • produzione camere a camera
  • produzione totale camere
  • revpar

 

L’analisi storica della segmentazione della clientela è un dato non essenziale in bassa occupazione,dove in questo periodo è nostro interesse non selezionare e scremare ma incrementare l’occupazione.


Diversa è la situazione in alta occupazione,dove serve ad ottimizzare la produzione delle camere vendute in un numero massimo e determinato per ogni segmento.

 

Tutto questo ci porta al “nesting”,la tecnica per vendere le camere con largo anticipo alle migliori condizioni basandoci su dati storici di occupazione e produzione,con statistiche che ci indicano la contribuzione economica maggiore.

 

La velocità delle prenotazioni e le variabili distorsive sono dati molto importanti applicati in un periodo di alta occupazione, dove si dovrà approntare un documento con le seguenti informazioni:


  • data in cui viene fatta la richiesta della prenotazione
  • n. di camere
  • rifiuti per occupazione
  • rifiuti per tariffa
  • no show
  • check out anticipati o posticipati
  • cancellazioni last minute

 

Tutti questa raccolta di dati ci indica unatraccia che permetterà di capire se il flusso delle prenotazioni è in linea con lo storico,ottimizzando le prenotazioni ed elaborando anche una strategia di overbooking     

 

 


Il Prezzo

Il prezzo rappresenta il punto di incontro tra la domanda e l’offerta ( consumatore e produttore ) ma con interessi conflittuali in quanto il produttore manovra il prezzo verso l’alto,mentre forze contrapposte manovrano verso il basso :consumatori,concorrenti,interme

diari).

 

E’ facile intuire la difficoltà di strutturare il prezzo che ha un effetto diretto sui profitti e perdite,fra successo e fallimento e chi invece trova l’equilibrio per gli obbiettivi di vendita e remunerazione del capitale.

 

Mettiamo in evidenza quali sono gli obbiettivi dei prezzi:

 

  1.  massimo profitto 
  2. sopravvivenza = alta concorrenza,bassa occupazione,prezzi medio-bassi per coprire costi fissi e costi variabili
  3. massimizzare le vendite = alto volume di vendita con prezzi medio-bassi per ottenere economie di scale
  4. massimizzare i ricavi = calcolo del volume del venduto ai vari livelli di prezzi per fare delle tariffe che massimizzano la funzione dei ricavi
  5. scremare il mercato = prezzi alti per clienti disposti a pagare un nuovo prodotto innovativo e differenziato
  6. leadership nel mercato = il migliore prodotto in assoluto rispetto ai concorrenti in continua innovazione nelle proposte e qualità

 

Le strategieper raggiungere questi obbiettivi sono diverse secondo il ciclo di vita del prodotto.

Prendiamo in esame un’azienda in cui il ciclo di vita è nella fase di crescita e maturità.

 

Il mercato e segmentato,la concorrenza è forte,il cliente è piu’ esigente ed emotivo portando il prezzo ad essere vincolato da queste condizioni.

Sarà necessario ,allora, fissare prezzi differenti per segmenti ,per grandezze di volumi,per varietà di prodotti, ecc.

 

Le variabili a cui dobbiamo tenere conto e che influenzano il prezzo sono:


        i costi, divisi tra costi fissi e costi variabili per il calcolo del costo          marginale con cui si forma il prezzo di vendita  ,   il cliente, la cui sensibilità provoca una reazione del mercato misurata con l’elasticità al prezzo che viene elaborata per scegliere quali prezzi ogni segmento è disposto a pagare,  la concorrenza, analizzata e controllata colpendo i suoi punti deboli con strategie piu’ o meno aggressive :

  1. imitare i suoi punti di forza
  2. migliore qualità del prodotto
  3. immagine positiva nel mercato con migliori relazioni
  4. differenzazione a tutto campo

 

Stabilire i prezzi considerando solamente i costi è sbagliato , ma va fatta un’analisi sistematica orientata anche al mercato per avere questi parametri:

 

  • ·        identificare il posizionamento
  • ·        analizzare il target di mercato
  • ·        considerare gli obbiettivi e strategie      

analisi costi :

  • ·        costi fissi e variabili
  • ·        punto di pareggio (bep)

 

Fissati questi punti possiamo elaborare la strategia di prezzo ,scegliere i limiti di oscillazione,sconti,condizioni di vendita,ecc, ma sempre pronti a modifiche sulla base di mutamenti di mercato.

 

Nella globalità del prodotto turistico i prezzi presentano la piu’ alta variabilità nel tempo a differenza di altri prodotti , causata dalle seguenti motivazioni :

 

  • Elevata elasticità della domanda
  • Oscillazioni verso il basso per la loro alta deperibilità ( v. last minute)
  • Ribassi senza alcun limite causa costi su pacchetti tutto incluso
  • Sfasamenti temporali con prezzi stabiliti anche 12/15 mesi prima che si verifichi il servizio
  • Riduzione dei prezzi dei servizi invenduti per coprire gli elevati costi fissi della gestione
  • Stagionalità delle tariffe in funzione della domanda
  • Diminuzione dei prezzi in presenza di una eccedenza ricettiva (offerta superiore alla domanda) e la non partecipazione dell’intermediario (t.o.-adv) al rischio dell’invenduto.

 

La struttura tariffaria è una strategia che mette in connessione i costi,quota di mercato,i profitti, ed è una scelta dell’azienda in termini di obbiettivi come il profitto atteso e crescita .

 

Il prezzo è strategico quando consolida la posizione dell’azienda o la riposiziona in un altro segmento di mercato riflettendo il valore, la percezione ed un beneficio inaspettato del cliente.

 

 

La tariffa tattica o ridotta è un modo di ottimizzare le vendite in funzione della domanda e tasso di occupazione e si propone come last minute,offerta speciale, ecc.,combinando periodo,durata,e segmento di mercato.

 

Diventa necessario analizzare le frequenze,i giorni dell’invenduto,( v. il calendario del revenue management) e il momento in cui sarà difficile, se non impossibile,trovare chi occupa la stanza .

 

Elaborati questi dati vengono formulate le proposte con la tariffa tattica o ridotta per catturare una fascia di mercato nei vari segmenti.

 

In molti casi la manovra viene annullata dalla concorrenza con la stessa strategia, ed ecco la necessità della ricerca di altri attributi e caratteri che differenziano il prodotto a prescindere dal prezzo,senza trascurare i costi dei servizi .

 

Costruire il prezzo strategico significa il raggiungereil profitto desiderato e remunerare ilcapitale partendo allora dai piu noti indicatori di redditività , roi e roe, che combinati con altri dati come icosti fissi e variabili, tasso occupazione, ecc, si trova il valore unitario di vendita .

 

 

 


La Gestione del Prezzo

Il prezzo è il valore economico del servizio prestato e rappresenta il punto di incontro tra domanda ed offerta in modo conflittuale.

 

Nella gestione dell’attività ricettive le strategia applicate, in modo molto semplicistico, possono ridursi in due punti :

 

  1. volume di vendita elevato
  2. aumento delle tariffe

 

Nel primo caso le tariffe sono al ribasso e consente all’azienda di avere una risposta immediata dal mercato, ma ponendola in un piano di difficile risalita creando ripercussioni sui competitor che tenderanno a loro volta di abbassare le loro tariffe .

Nel secondo caso l’aumento delle tariffe provoca una “scrematura” della clientela,portando il massimo profitto e minore incidenza dei costi, ma potrebbe provocare una chiusura del mercato in cui si opera.

Quale strategia ? Quando il prezzo è giusto ?

 

  • Occhio al mercato in cui si opera !
  • Occhio alla nostra brand reputation ( sia on-line che off-line)

 

Si procede con un’analisi comparativa dei vari competitor dell’area in cui si opera :

 

  •  
    1. tariffe applicate
    2. condizioni generali della struttura
    3. location
    4. livello qualitativo dei servizi offerti
    5. brand reputation
    6. ultimo rinnovamento/usura camere

 

Si elabora l’analisi effettuata con dei valori di riferimento da + 3 o -3 ponendo la nostra struttura al centro con valore di posizionamento 0 creando(come esempio) il seguente schema:

 

struttura           cond.gen.   location   serv.e qual.   brand r.   ult.rin.usura c.   totale

nostro hotel               0                 0              0               0                   0                 0

competitor A              1                 0              1               2                   2                 7

competitor B            -2                 2             -1             -1                   1                -1

competitor C              3               -1               1               2                   1                 6

 

Rappresentazione grafica che ci mostra l’immediato posizionamento :

 

 

-7

-6

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

6

7

125

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

120

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

110

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A

105

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

100

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

95

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

90

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

C

 

85

 

 

 

 

 

 

B

 

 

 

 

 

 

 

 

80

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

75

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

70

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

65

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

60

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Esempio :La nostra struttura ha tariffa 100,00 , che il posizionamento tariffario dei competitor A e B è in linea con il mercato e con la nostra struttura, diversamente il competitor C offre servizio/prodotto migliore ad una tariffa più bassa .

 

Quali strategie ? Diminuzione tariffaria per allinearsi al competitor C, aumentare la qualità dei servizi per influenzare la brand reputation on-line, rinnovamento della struttura,ecc,..

 

Il prezzo è giusto? Il numero delle prenotazioni ,recensioni positive dei clienti,crescita del fatturato sono i segnali della giusta strategia .

 

                                           

 


Pricing : Quale Prezzo ?


 

OBBIETTIVO:

 

  • ·         Massimizzare il reddito nel breve periodo e ottimizzare nel lungo periodo
  • ·         Conseguire un livello minimo di redditività degli investimenti
  • ·         Acquisire una specifica quota di mercato e una penetrazione in quelli nuovi·          

 

Variabili che influenzano la determinazione del prezzo:

           

  1.  Mercato in cui si opera
  2.  Comportamento della concorrenza
  3.  Elasticità della domanda ( più intensa è la concorrenza maggiore è l’elasticità della domanda rispetto al prezzo- E = variazione % della quantità offerta : variazione % del prezzo )
  4.  Scelta binomio prezzo-qualità e posizionamento
  5. Politica dei prezzi fatta dai pubblici poteri
  6. Deperibilità e limitazione quantitativa del prodotto alberghiero 



 Fattori preminenti dei quali non è possibile prescindere :

    

 

  • §  Costi fissi
  • §  Capitale investito e la sua redditività (roi)
  • §  Le situazioni di mercato attuale


Ogni singola impresa deve tenere conto della sua dimensione gestionale ed adattare così la politica dei prezzi

 


M E T O D I

(scelti tra quelli più adattabili alla peculiarità alberghiera)

 

    Matematici:

v  Cost plus pricing

v  Mark-up

v  Costo marginale

v  Break even point

                                Competitivi : ( periodi limitati)

v  Prezzo concorrenziale

v  Prezzo di penetrazione

v  Prezzo di scrematura

                                                             Irrazionali:

v  Psicologico

v  Valore percepito

 Una buona tecnica è arrotondare i prezzi mettendo come ultima cifra 4,8,9.


 


Vendere I Servizi Alberghieri

Nell'industri dell'ospitalità si vendono un insieme di prodotti e servizi in un mix di elementi tangibili ( camere,ristorante,bar,

meeting,ristorante,ecc,) ed elementi intangibili (servizio,ricordi,esperienze,ecc,)

 

Per queste caratteristiche peculiari e nello stesso tempo inseparabili è determinante la capacità di persuasione e di affidabilità del venditore, che dovrà suscitare nel cliente la voglia di provare ed acquistare .

 

Dovendo fare una proposta al cliente si prepara una tabella con tutti i servizi della nostra azienda , e mettere in risalto le caratteristiche ed i vantaggi dei nostri prodotti

 

Esempio :                  Caratteristiche                                Vantaggi

                                   Camere non fumatori                     Salute e confort

                                   Fitness                                              Relax

                                   Porte con chiusura elettronica       Sicurezza

                                   Posizione                                         comodità

                                   Ecc,……….

 

Finita la descrizione dei vantaggi che offre il nostro prodotto, solo alla fine si comunica il prezzo , poiché sarà valutato dal cliente in base alla percezione del valore che ha per lui questo prodotto da acquistare (intangibilità)


Il prezzo è tra le leve principale del Marketing alberghiero (yield management) che deve tenere conto di un mercato dove domina un cliente più deciso,esigente,esperto ed orientato verso la ricerca del miglior prodotto al prezzo migliore.

 

Tecniche come l’up-selling e il down-selling (,spiegando in termini molto semplici,non fanno altro che vendere le camere ai prezzi massimi in alta occupazione (up) e incrementare le vendite nella bassa occupazione con prezzi competitivi (down).)

 

Altra tecnica ,up-grade,è vendere una camera superiore al costo di una camera inferiore.

 

Infine, la tecnica come il cross-selling è vendere servizi e prodotti alberghieri attraverso degli strumenti che si posizionano in un area dell’albergo per promuovere un'altra area dello stesso : un poster nella hall che pubblicizza il centro fitness,oppure il menù nell’ascensore o in una bacheca posta in posizione strategica per promuovere il ristorante, e cosi via.

 

Per supportare le vendite è necessario disporre di un sistema di contabilità analitica (controllo della gestione) dove individuare i centri di costo e di ricavo per quantificare di quanto incrementare i fatturati di ogni reparto di servizi,lo storico e stabilire obbiettivi a breve,medio e lungo termine.

 

Vendere nell’industria dell’ospitalità non è come vendere auto,scarpe e televisori, ma vuol dire offrire un servizio che si manifesta con la componente umana,all’abilità di comunicare e di ascoltare, ed aiutare ilcliente nella scelta d’acquisto.

 


Il Calendario

 

Il dato storico permette con una precisione pesata e valutata di prevedere la domanda futura per la nostra azienda ed il calendario è il risultato dell’elaborazione dei dati storici adattati all’anno che verrà. 

 

Le informazioni che dovrà contenere sono :

 

  1. eventi locali storici e nuovi che , secondo l’importanza,la durata,la popolarità,ecc,si adotteranno politiche tariffarie e commerciali per lo specifico
  2. eventi nazionali, pasqua,natale,capodanno,1° maggio,ecc.
  3. rifiuto per occupazione dove in base al valore numerico fornirà elementi di valutazione per aprire o chiudere quella data e lasciare camere libere al cliente dell’ultimo minuto con bassa sensibilità al prezzo
  4. rifiuto per tariffa,quanti clienti non hanno accettato per questioni di prezzo cosi’ da adottare strategie di vendita compatibili con il mercato dove operiamo,per riprendere quella fascia di clienti potenziali
  5. tasso occupazione giornaliero, se basso piu’ segmenti di quantità,se alto piu’ segmenti di qualità
  6. ricavo medio camera che, confrontato con il dato storico e la differenza con il revpar,ci indica le politiche commerciali per quei segmenti rispondenti
  7. revpar per un confronto quotidiano al fine di migliorare il fatturato
  8. gruppi organizzati , con numero di camere e ricavo medio per una informazione generale, dato che al fine della statistica non rispondono ai criteri di valutazioni sino ad ora adottati, perchè il gruppo non potrebbe esserci nella stesa data o con le stesse camere.
  9. nesting , una tecnica in cui vengono assegnati gli allotment di camere in cui l’acesso ad una tariffa superiore non venga ostacolata dalla tariffa inferiore. 

 

La creazione del calendario e la sua elaborazione prende in esame i dati degli ultimi 3 anni valutando, in base agli anni di presenza sul mercato della struttura ,i seguenti criteri :

 

-Dati con la media aritmetica degli ultimi 3 anni

-Dati relativi all'ultimo anno di gestione

 

Una volta che sono state raccolte tutte le informazioni e creato il calendario si sviluppa una strategia di vendita con degli obbiettivi ben definiti in linea con il budget elaborato precedentemente.

 

Per finire alcune regole essenziali di vendita che porterebbero alti benefici sui profitti :

 

  1. tariffe confezionate per ogni segmento di mercato
  2. riduzione dei costi,ma bilanciamento della domanda e dell’ offerta
  3. vendere,se possibile, a segmenti di nicchia
  4. lasciare i prodotti migliori per i clienti a bassa sensibilità di prezzo
  5. strategie basate sulla conoscenza e non su supposizioni

 

 

vendere il giusto prodotto al giusto cliente ……o……. stesso prodotto per clienti diversi a prezzi differenti

 

 


Marketing 4 P

 

 

PRODOTTO:

  1. analisi strutture,impianti,arredi,ecc
  2. servizi offerti alla clientela
    • ANALISI SWOT:
  1. decidere per prodotto nuovo o variazione del prodotto esistente
  2. aspetti di differenziazione del prodotto della concorrenza
  3. volume di vendita
  4. redditività
  5. quote di mercato

PREZZO :

  • ·         FATTORI CHE INFLUENZANO IL PREZZO :
  1. prezzo atteso (domanda del prodotto/servizio)
  2. quota di mercato che si può ottenere dove si opera
  3. reazione della concorrenza con altri prodotti/servizi
  4. l’uso di un prezzo di scrematura oppure di sfondamento
  5. gamma di prodotti/servizi,canali distributivi,promozione
  6. costo di produzione
  7. capitale investito e la sua redditività (roi)
  8. elasticità della domanda

DISTRIBUZIONE: 

  • ·         CANALE LUNGO/ MEDIO = tour operator ,adv con benefici positivi quali:
  1. rapido avviamento
  2. orientano notevole quantità di clientela
  3. garantire flusso costante con occupazione in bassa stagione
  4. eliminazione di sprechi nella gestione dell’albergo con prenotazioni dei servizi
  5. riduzione costi fissi di distribuzione
  • ·         fattori negativi :
  1. commissioni del 10% al 25%
  2. pagamenti 30/60/90
  3. casi di insolvenza e fallimento
  • ·         CANALE CORTO = cliente diretto , con benefici positivi quali :
  1. piu’ contatto e socializzazione con il cliente
  2. facilità di fidelizzare il cliente

PROMOZIONE:

  • ·         PUBBLICITA’ LIMITATA derivante dall’impossibilità di incremento della quantità di prodotto /servizi poiche’ il numero di camere è limitato e fisso e non soddisferebbe la domanda
  • ·         DIRECT MAILING
  1. fax – posta tradizionale
  2. posta elettronica (e-mail) il piu’ efficace veicolo di marketing
  • ·         PUBBLICHE RELAZIONI che devono creare un clima di simpatia e di rispetto con relazioni interpersonali su tutto quello che ruota intorno all’albergo ( dai fornitori,alle banche,alle istituzioni pubbliche e private ,ecc)
  • ·         PUBBLICITAche possiamo dividere in tre modelli : diretta,indiretta,mista
  1. orientare il consumatore a decidere di soddisfare una cosa non pensata ( pagina di quotidiano,rivista,ecc)
  2. mirata verso chi determina che quella località è importante e condiziona la scelta del consumatore
  3. scegliere un segmento ed una rivista specializzata di nicchia

 

L’investimento per l’azione di marketing è normalmente il 3% dei ricavi ripartendolo tra i costi fissi e il rimanente secondo queste priorità

  1. mailing
  2. promozione
  3. pubbliche relazioni

 

Lasciare,infine, se possibile, residuo di budget per la pubblicità con la seguente priorità :

  1. annuari di settore
  2. riviste annuali
  3. quotidiani di nicchia e di settore ( per eventi particolari)
  4. radio e tv locali (per eventi particolari)

 

Il Personale Alberghiero


Il capitale di un azienda che fornisce servizio di ospitalità, sono le risorse umane o più semplicemente il personale dipendente, il quale contribuisce allo sviluppo del successo aziendale per generare profitti, oltre naturalmente dalla struttura,dalla location, ecc.


E’ indispensabile migliorare la produttività dei dipendenti con motivazioni tangibili in un lavoro di squadra e collaborazione.


Oltre alla soddisfazione economica, i dipendenti cercano riconoscimentiper i risultati raggiunti,facendoli sentire parte del successo dell’azienda.


Qualche consiglio :


  1. Esprimere il riconoscimento per un lavoro correttamente svolto
  2. Eleggere l’impiegato del mese
  3. Regalare un gadget appena superato il periodo di prova in modo positivo
  4. Correggere eventuali errori fatti ( in privato) e far capire dove ha sbagliato

Proseguendo con altre idee ancora,si possono ottenere migliori risultati e lavorare in un ambiente piacevole ed motivati al lavoro da svolgere


Per trovare la persona giusta al posto giusto e quasi sempre impossibile,ma teniamo conto che non sono sufficienti solo il livello di scolarità e le conoscenze tecniche, ma, le buone capacità comunicative,il contatto con la clientela ed un aspetto rassicurante verso l’ospite, sono le qualifiche più importanti per questo mestiere .

 

 


Semplice Calcolo Ricavi Camere


Per Calcolare i ricavi delle camere si deve considerare la somma generata dalla moltiplicazione tra il prezzo di vendita del tipo di camera e l'occupazione.


Tale somma va divisa per il numero di camere totali occupate e si ottiene una media ponderata per tipo di camera. 

 

Il risultato è il Ricavo Medio per Camera (RMC) -Average Room Rate  -

 

 

 

(PV x OCC cliente A) + (PV x OCC cliente B) .... + (PV x OCC cliente n)
____________________________________________________
_______________________________

 

N° totale camere occupate


 

PV = prezzo di vendita della camera

OCC= numero camere occupate

A,B,n= segmenti di mercato appartenenti al canale distributivo al quale si applica il medesimo prezzo.

 

 

 

Vediamo la formula di Hubbart (da non confondere con Hubbard, il fisico delle particelle interagenti) che stabilisce che l'ARR è uguale alla somma dei costi operativi previsti e del ritorno dell'investimento, diviso il numero delle camere occupate.

 

 

Costi operativi + ROI (Return on Investment)

_________________________________________________________

 

N° Camere occupate

 

 

L'imprenditore si aspetta che il capitale investito abbia una resa.


Questa formula prende in considerazione il ritorno dell'investimento, cioè quanto si deve quadagnare per rientrare dal capitale investito.


Il manager professionale, accetta l'incarico se il ritorno dell'investimento è congruo e raggiungibile.


Il ROI riguarda il profitto che si vuole ottenere, diviso il numero di camere occupate.


Da quel rapporto si sottraggono i costi operativi e rimale il profitto.


Per fare questo si deve aver venduto a quella media, altrimenti non si coprirebbero i costi.

Se si è venduta una sola camera l'ARR sarà l'importo di vendita dell'unica camera venduta. 


L'ARR è applicato sia in fase di pianificazione che a consuntivo, la formula serve per valutare il rendimento passato e futuro.



 


Fidelizzare il Cliente

 

L’INSODDISFAZIONE DEL CLIENTE PRODUCE DEI COSTI TANGIBILI PER L’IMPRESA.


Tali costi li possiamo stimare mediante un calcolo denominato Customer life Time Value : CLTV


IL CLTV stabilisce un parametro di  VALORE ECONOMICO che il cliente può generare nel corso della sua relazione con l'impresa.

 

Tradotto in formula : CLTV = frequenza annua x ricavo medio cliente x ciclo di vita attesa del cliente. 

                  

Facendo dei calcoli matamatici si evidenzia il VALORE che l'azienda perde con il cliente NON FIDELIZZATO

 

 

PERCHE’ L’IMPRESE HANNO TANTA DIFFICOLTA’ A SODDISFARE I PROPRI

CLIENTI E PERDERE COSI’ VALORE ECONOMICO ?

 

 

Vediamo un modello chiamato dei  5 GAP ( o vuoti) :


  •   Quello che il cliente si aspetta di ricevere  e ciò che effettivamente ottiene.L’AZIENDA NON CONOSCE I PROPRI CLIENTI.!!!
  •  Quando l' azienda  NON RIESCE AD ADEGUARE LA PROPRIA OFFERTA il proprio modello di servizio pur conoscendo le aspettative dei propri clienti
  • Il cliente INTEREAGISCE con il dipendente della struttura e se determina una relazione insoddisfacente del cliente diviene tra i fattori più GRAVI con una percentuale altissima di non ritorno in quella struttura.La qualità del servizio alberghiero dipende in una percentuale vicino al 70% dalla relazione che il personale stabilisce con il cliente.
  •  Comunicazione esterna,ovvero pubblicità in tutte le sue forme che  PROMETTE più di quello che può mantenere
  • Qualità PERCEPITA dal cliente comparata con la qualità attesa ATTESA

 

E' evidente che l'azienda deve  COLMARE tutti i propri  GAP , e per farlo deve

CONOSCERE i propri clienti, condurre analisi a LIVELLO di soddisfazione

sollecitare le lamentele per capirne le causecontattare clienti  PERSI per

una spiegazione dell'abbandono,raccogliere DATI sui propri clienti

.

Infine ancorare delle  RICOMPENSE  AI RISULTATI raggiunti dal proprio personale ,fissati con degli obbiettivi di budget.

 

 

 

Cliente SODDISFATTO =              Fidelizzazione

                                                    Passaparola positivo

                                                    Bassa sensibilità al prezzo

                                                    Cross selling

 

Cliente INSODDISFATTO =            Non ritorno

                                                      Passaparola negativo

                                                      Reclami

 


L'Abbandono del Cliente

  

Ogni cliente perso dall'azienda è quasi sempre un cliente conquistato dalla concorrenza

 

Occorre ,pertanto, misurare il tasso di abbandono su base annua, per almeno i primi 3 anni, calcolando il peso percentuale della perdita del cliente.


Tasso di abbandono =    Clienti Persi /Clienti inizio Periodo      

                                                           

 

Gli aspetti economici legati al tasso di abbandono,vengono elaborati come segue:

 

 Longevità prospettica del cliente =   1 anno / tasso di abbandono

                                                                                 annuo

 

 

Esempio : tasso di abbandono del 33% genera una longevità media di 3,03 con flussi economici positivi per almeno 3 anni

               

 

La riduzione del tasso di abbandono della propria clientela equivale ad accrescere i profitti medi prospettici dell'azienda cosi come incrementare il tasso di fedeltà


Il valore di un cliente è dato da una serie di introiti, che, protratti ne tempo consentono di ammortizzare i costi di acquisizione e il profitto atteso.


 

Benefici economici che l'azienda ottiene da ogni cliente :

 

  1. margine di base : profitto minimo che il cliente genera per le necessità di prima istanza ( camera e 1° colazione)


  1. margine incrementale : profitto determinato dall'aumento del ricavo medio pro capite ( ristorante,bar,ecc,) per l'elevata soddisfazione e fiducia del cliente.


  1. Margine da segnalazione: profitto generato dal passaparola positivo a conoscenti ed amici


  1. Sovrapprezzo : disponibilità a pagare qualcosa in più quando la percezione del valore offerto è maggiore alle aspettative attese


  1. Risparmi di costo : il cliente fidelizzato permette all'azienda una riduzione delle spese dipromozione e pubblicità


 

Fidelizzare conviene !

                                                                                                                        


Analisi del Mercato

 

GENERALE

 

TURISMO MONDIALE = FLUSSI MOVIMENTO DEL TURISMO CON ARRIVI   - VALORI MONETARI

IN PERCENTUALE D’INCIDENZA DEI BACINI DI PROVENIENZA SUL TOTALE ARRIVI

 

TURISMO IN ITALIA = ARRIVI E PRESENZE DIVISI PER NAZIONALITA’NELLE DIVERSE REGIONI E VOLUME AFFARI SETTORE ALBERGHIERO

AREA DOVE E’ UBICATO L’ALBERGO :

 

  1.  NAZIONALITA’ E PRESENZE DEGLI ULTIMI 5 ANNI SUDDIVISI IN ESERCIZI ALBERGHIERI   ED EXTRALBERGHIERI
  2.  VOLUMI AFFARI DEI DUE COMPARTI
  3.  RIPARTIZIONE QUOTE DI MERCATO FRA LE IMPRESE DELL’AREA ANALIZZATA
  4. STAGIONALITA’ DELLA PRODUZIONE
  5. RAPPORTO COMPARATIVO PRESENZE STRANIERE ULTIMI 5 ANNI IN PERCENTUALI UMBRIA E RESTO D’ITALIA
  6. RAPPORTO COMPARATIVO PRESENZE STRANIERI/ITALIANI ULTIMI 5 ANNI UMBRIA E RESTO D’ITALIA IN PERCENTUALI
  7. ANALISI PROVENIENZA GEOGRAFICA ULTIMI 2 ANNI IN PERCENTUALE SUL TOTALE PRESENZE
  8. PREFERENZA CATEGORIA ALBERGHI DEGLI STRANIERI E ITALIANI IN PERCENTUALE SUGLI ARRIVI

 

ANALISI PREZZI DI MERCATO

 

CONFRONTO DEI REALI PREZZI APPLICATI DALL’AZIENDA E DALLA CONCORRENZA AL FINE DI REALIZZARE LA RELAZIONE CHE ILLUSTRI LE POLITICHE COMMERCIALI ,L’ORGANIZZAZIONE,LA QUALITA’,GRADO DI ELASTICITA’ DEI PREZZI :

 

  • ·         CAMERE , SUDDIVISE PER SEGMENTI E TIPOLOGIA CLIENTI
  • ·        · RISTORANTI ,BAR ,EXTRALBERGHIERI·          

 

ANALISI DELLA CONCORRENZA

 

ELABORAZIONI DEI DATI DELL’AREA DI MERCATO PRESA IN ESAME IN AGGIUNTA AD ALTRI FATTORI COME :

 

  • ·         NOTORIETA’ DEL MARCHIO AZIENDALE
  • ·         ORGANIZZAZIONE ( PERSONALE,RETI COMMERCIALI,MANAGEMENT,)
  • ·         QUALITA’ DEI PRODOTTI E QUELLI DI MAGGIOR SUCCESSO
  • ·         PRESENZA SUI CATALOGHI DEI TOUR OPERATOR E ADV
  • ·         PROFILO DELLA CLIENTELA
  • ·         CAPACITA’ E RISORSE ECONOMICHE
  • ·         PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA
  • ·         QUOTE DI MERCATO

 

AVERE IL PROFILO DEL CONCORRENTE CONSENTE L’ACQUISIZIONE DI PARAMETRI UTILI PER UN CONFRONTO ANCHE CON AZIENDE NON UGUALI ALLA NOSTRA ,COME RISTORANTI ,AGRITURISMI, ALBERGHI DI CATEGORIA INFERIORE O SUPERIORE

.

A TALE PROPOSITO SI ELABORANO DELLE SCHEDE PER FARE EMERGERE IL PROFILO DI OGNI NOSTRO CONCORRENTE CON I LORO SEGMENTI-OBBIETTIVO E SUDDIVISI PER TIPOLOGIA IN UNO SCHEMA DI IMMEDIATA CONSULTAZIONE.

 

ANALISI DEL SISTEMA DI VENDITA

 

INDIVIDUARE OPERATORI/INTERMEDIARI DI VENDITA NEL BACINO D’UTENZA,GRADO DI NOTORIETA’NEI MERCATI-OBBIETTIVOE SEGMENTI-OBBIETTIVO,TASSO DI PRESENZA SUL TERRITORIO E PROPENSIONE A SVILUPPARE INCOMING

 

PROFILO COMMERCIALE E DI VENDITA DELLA CONCORRENZA,POLITICHE ADOTTATE,RISORSE ECONOMICHE RAPPORTO CONTRATTUALE E COMMERCIALE TRA IMPRESE ED INTERMEDIARI:

 

 

  • ·         SCONTISTICA ADOTTATA SUI PREZZI UFFICIALI
  • ·         FORME DI PAGAMENTO
  • ·         COMMISSIONI
  • ·         ALLOTTMENTS
  • ·         TASSO MEDIO SOFFERENZA DEL CREDITO
  • ·         TASSO DI DURATA NEI RAPPORTI COMMERCIALI E GRADO DI                         AFFIDABILITA

                

Revenue Management Alberghiero (in pillole)

 

 OBBIETTIVO= + %T.O. + RICAVI + REVPAR -COEFFICIENTE REVENUE = R.M.C. / REVPAR 

 

 

VENDERE OGG I PER OGGI AD UN PREZZO BASSO

PIUTTOSTO CHE SIA INVENDUTA

( IL PRODOTTO “CAMERA “ SCADE ALLA MEZZANOTTE )

 

Le motivazioni del cliente che viene nel nostro albergo per la 1° volta

  • ubicazione o locazione
  • nome o brand
  • prezzo o pricing

Ottimizzazione di alcune voci di costo :

  • Controllo fornitori, utenze ,consumo energetico
  • Razionalizzare il personale
  • Rapporto in % incasso contante e sospesi clienti
  • Valutazione per gestione servizi da imprese esterne
  • Manutenzione preventiva

 

Impianto di una griglia mensile o giornaliera dove vengono monitorati seguenti indici di performance :

  • Ricavo medio camera
  • Revpar
  • Costpar
  • Ricavo medio gl.camera
  • Tasso occupazione camere

 

Conoscere il mercato in cui si opera nei seguenti aspetti più vicini alla nostra azienda :

  • Micromercato : competitori e clienti ( analisi swot,statistiche,ecc..)
  • Monitorare i prezzi : internet, cartaceo,telefonate,ospite misterioso.
  • Fair share e market share occupazionale

 

Obbiettivi nella segmentazione di mercato :

  • Caratterizzare il proprio prodotto nei confronti della concorrenza nel segmento prescelto e maggiore flussidi clientela rispetto al fair share
  • Valutazione del prodotto –servizio per il segmento prescelto al fine di rafforzare la sensibilità dei bisogn idel consumatore
  • Scegliere piu’ segmenti efficaci : mix clientela       per la massima occupazione e stabilità nell’arco dell’anno dove nuovi segmenti creano la domanda

 

  • Considerare le seguenti variabili :
  1.  sensibilità al prezzo
  2.  flessibilità sulle date
  3.  propensione alle spese extra
  4.  rapporto prezzo/qualità
  5. personale
  • mercato globale   nazionale-estero…….affari-privato…….età-reddito……mare-monti-arte-divertimento…….pacchetto-viaggio + albergo-solo albergo.

 

 

Ultima osservazione sulla parità di tariffe nei portali internet. Quante volte un cliente telefona per una prenotazione e diligentemente noi gli diamo la nostra tariffa che subito il cliente ementisce perchè nel portale di .......... la tariffa risulta più bassa ???

 

Le possibilità,alcune tra le tante, da adottare sono :

 

  1. tariffe di camere standard solo per i portali internet
  2. tutte le tipologie di camere con le tariffe scontate,mentre le tariffe più alte del nostro sito ufficiale saranno giustificate dal valore aggiunto che diamo al cliente diretto come omaggi vari, vino locale in camera,punti su carte fedeltà,ecc.

 


Creare profitto nell'impresa Alberghiera

Primo dato fondamentale :

 

L’impresa ricettiva abbia corrispondenza con l'esigenza del mercato in cui si opera

 

Un altro dato è la stagionalità, che crea un eccessodi offerta in alcuni mesi, ed un calodi offerta in altri mesi ,con variabili importanti della domanda.

 

Sapere come si muove la domandaci permette di manovrare i costiper adeguarli alla propria azienda al fine di ottenere un risultato positivo.

 

Per capire le dinamiche del mercatoe le potenzialità economiche della propria azienda occorre uno studio che analizzae prevede i risultatidi esercizio al fine di acquisire dati ed informazioni per avviare una gestione che generi profitto.

 

L’azienda si deve strutturare secondo esigenze della domanda,mettendo in campo più o meno servizi rispettando l’analisi la quale conferma la fruibilità di detti servizi da parte della clientelaattesa.

Un'altra osservazione è la capacità di spesa di detta clientela,equilibrando la qualità dei servizi in proporzionea tale capacità senza assumere maggiori costi di gestione.

 

La particolare struttura dei costinelle aziende ricettive con costi fissi maggioridei costi variabili, è una causa della rigiditàdell’offerta, e solo manovrando la leva del prezzo si livella la domanda.

 

L’analisi sulla segmentazione del mercato mette in luce le caratteristiche di quella domanda con conseguente adeguamento dei servizi e strutture per un pacchetto turistico rivolto a quel determinato segmento

.

Dividere e segmentareil mercato permette di ottenere un mix di ricavi per ottimizzare l’occupazionee le vendite della nostra azienda.

 

La nostra impresa non può fare magazzino ed ogni camera invenduta è un ricavo perso per sempre.

 

La stagionalitàè un problema economico che condiziona tutta la stagione, ed ecco che la ristorazione può rappresentare una forte componente dei ricavi mettendo in atto delle promozioni,incentivando la banchettistica dando un aiuto al periodo di bassaoccupazione.

 

Anche le scelte di servizi integrativi e complementari costituiscono un’attrattiva tesa al recuperare clientela dalla concorrenza oltre ad acquisire nuova clientela non alloggiata presente nell’area di   mercato in cui si opera.

 

Infine, nel determinare il periodo di apertura va condotta un’analisi della domanda evidenziando i dati mese per mese,per provenienza geografica,tipologia di alloggio richiesto,quale segmento è interessato e differente redditività per l’azienda durante l’anno.

 

Nel periodo di chiusura bisogna valutare altri dati significativi, come le spesecorrenti(fisse e variabili) che necessariamente non cessano ,la fuga di personale qualificato, e la ricerca ed addestramento di nuove figure professionali.